Unbestritten ist die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands in Deutschland.

Mittelständische Unternehmen erwirtschaften fast 50% des Bruttoinlandsprodukts und beschäftigen fast 60 % aller Arbeitnehmer. Die meisten dieser Unternehmen sind im Besitz von Familien (85-90 %) oder werden von den Eigentümern geführt.

Die Regelung der Nachfolge, dies ist seit Jahren bekannt, ist ein großes Problem. Sie scheitert oft schon daran, dass kein Nachfolger gefunden wird. Naheliegend sucht man zunächst in der Familie, um dann festzustellen, dass entweder die Motivation oder die Eignung fehlt. Sucht man extern wird das Ganze nicht leichter, weil die Nachfrage größer als das Angebot ist und viele Führungskräfte erheblichen Respekt vor einer solchen Aufgabe haben.

Nach offiziellen Statistiken haben nur rund 25 % der mittelständischen Firmen, die auf der Suche sind, bereits einen Nachfolger gefunden. Umso schwerer wiegt dann die Tatsache, dass mehr als die Hälfte aller Nachfolgeprozesse scheitern. Es ist vor allem der Übergang von der ersten Generation, also der Generation der Gründer, zur nächsten Generation, der Probleme bereitet.

Die Gründe hierfür sind vielfältig und hängen auch stark von der jeweiligen Ausgangskonstellation ab. So ist es schon ein Unterschied, ob Sohn oder Tochter schon länger im Unternehmen sind, oder z.B. aufgrund einer schweren Krankheit des Gründers, die Nachfolge überraschend antreten müssen. Manchmal wird die Nachfolgeregelung auch dadurch erschwert, dass lange schlummernde Familienkonflikte wieder auftreten.

Eine Reihe von Problemen beim Generationswechsel hängen aber direkt mit spezifischen Merkmalen von familiengeführten Unternehmen zusammen. Eine erste Besonderheit besteht z.B. in der langen Zeit, oft 30-40 Jahre, in der ein Gründer das Unternehmen geführt und geprägt hat. Das führt nicht nur zu einer unvergleichlichen Kenntnis über das Unternehmen „bis ins letzte Detail“ sondern auch zu einem Füllhorn an informellen Beziehungen. Das macht es für jeden Nachfolger nicht einfach in diese Fußspuren zu treten.

Ein zweites Phänomen ist die Unternehmenskultur. Familienunternehmen besitzen häufig starke Unternehmenskulturen, basierend auf Werten wie Loyalität und Konstanz. Neben allen Stärken haben solche Kulturen häufig den Nachteil, dass sie sich zu einem eher „geschlossenen System“ entwickeln, das wenig Bereitschaft für Neues und Veränderung bietet. Die neue Führung – ganz gleich, ob sie von außen oder innen kommt – wird sich deshalb schwertun, wenn sie nicht einen geschickten Weg der Öffnung findet.

Erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist deshalb mehr als ein Führungswechsel. Es verlangt in den meisten Fällen einen ganzheitlichen Prozess, der das Unternehmen auf diesen Wechsel vorbereitet und begleitet. Vorgänger, Nachfolger, Familie, wichtige Führungskräfte und die Mitarbeiter, sie alle müssen sich mit der geplanten Nachfolge auseinandersetzen und anfreunden.

Wir strukturieren einen Nachfolgeprozess üblicherweise in 3 Phasen.

In der ersten Phase geht es um die Vorbereitung des Vorgängers, des Nachfolgers und der Familie. Dabei stehen in Einzel- und in Familiengesprächen folgende Fragen im Mittelpunkt wie

  • Was wird bzw. muss sich alles ändern?
  • Wer wird von den Veränderungen besonders betroffen sein?
  • Wo ist Unterstützung und wo Widerstand zu erwarten?
  • Wen muss man in die Vorbereitung einbinden?
  • Was darf auf keinen Fall passieren?

In der zweiten Phase geht es um den Übergang. Hierzu braucht es

  • einen detaillierten Fahrplan,
  • eine Kommunikationsstrategie nach innen und nach außen
  • eine Unterstützung des Vorgängers, Nachfolgers und der Familie
  • eine Einbindung wichtiger Führungskräfte und ausgewählter Mitarbeiter
  • einige ausgewählte Symbole und Rituale

In der dritten Phase geht es um die Veränderung. Hierzu braucht es

  • klare und überschaubare Ziele
  • eine gute Balance von Stabilität und Wandel
  • ein aktives Management des Widerstands durch Einbindung
  • Monitoring und Fokus.